Συνέντευξη κ. Μιχαηλίδη
Συνέντευξη με τον Διευθύνοντα Σύμβουλο της Εταιρίας κ. Μιχάλη Μιχαηλίδη
- Οργανική επέκταση, αλλά και πρόθεση εξαγοράς εταιριών του γενικού κλάδου
- Θετικός ο απολογισμός της πρώτης επταετίας
- Τεράστιες οι προοπτικές του ασφαλιστικού κλάδου, αλλά…
- Η αγορά έχει στερέψει από νέους ασφαλιστές και αυτό αποτελεί πρόβλημα
"Χτίσαμε" ένα δίκτυο με πολύ καλά επίπεδα παραγωγικότητας, με αποτέλεσμα να περιορίσουμε και τα λειτουργικά μας έξοδα
Μότο 2
Μπορούμε να βοηθήσουμε τον Όμιλο Eureko να επεκταθεί στα Βαλκάνια, χωρίς όμως να τίθεται θέμα δικής μας δραστηριοποίησης στις αγορές αυτές
ΕΡ: Κύριε Μιχαηλίδη, πώς επηρέασε την ασφαλιστική βιομηχανία, η εφαρμογή της νέας Κοινοτικής Οδηγίας;
ΑΠ: Η εναρμόνιση με την ευρωπαϊκή νομοθεσία πραγματοποιήθηκε, αλλά όσον αφορά το τρίπτυχο Πελάτης - Εποπτεύουσα Αρχή - Εταιρείες συνέβη το εξής:
ο πελάτης προσαρμόστηκε με τα νέα δεδομένα και ορθά έπραξε,
Οι Αρχές προσάρμοσαν το θεσμικό πλαίσιο υιοθετώντας μάλιστα το πλέον αυστηρό σενάριο.
Οι εταιρίες όμως δεν προσαρμόστηκαν απόλυτα στη νέα κατάσταση, λειτουργώντας, δυστυχώς, όπως και στο παρελθόν. Αποτέλεσμα αυτής της κατάστασης είναι να μην ανανεώνονται τα δίκτυα πωλήσεων.
Η σκληρή πραγματικότητα είναι ότι δεν υπάρχει ικανοποιητική ροή νέων ασφαλιστών στο επάγγελμα. Περαιτέρω, ενώ ένα μεγάλο ποσοστό από αυτούς, αποχωρούν γρήγορα. Θα πρέπει να ξαναδούμε τον τρόπο με τον οποίο εντάσσουμε τα νέα άτομα (τον τρόπο αμοιβής τους, σε ποια κατηγορία διαμεσολαβητών τους κατατάσσουμε κ.λ.π.)
Βάσει της νομοθεσίας, για να μπορέσει κάποιος να εξασκήσει το επάγγελμα προαπαιτείται συγκεκριμένη εκπαίδευση, αλλά και εξετάσεις. Όλη αυτή η διαδικασία διαρκεί τουλάχιστον έξι με εννέα μήνες. Σε αυτό το πολύ μεγάλο χρονικό διάστημα, αν μια εταιρία δεν έχει τρόπο να αμείβει τον υποψήφιο συνάδελφο, πολύ δύσκολα αυτός θα παραμείνει. Και το ερώτημα που τίθεται είναι το πώς οι εταιρίες μπορούν να αμείβουν τα νέα άτομα, όταν αυτά δεν έχουν το δικαίωμα να παράγουν;
Επίσης, τα ίδια κριτήρια εισδοχής στον κλάδο απαιτούνται τόσο για τους απόφοιτους τριτοβάθμιας εκπαίδευσης, όσο και για τους υπόλοιπους. Αν θέλουμε λοιπόν να αναβαθμίσουμε το επάγγελμα, δεν θα πρέπει να δώσουμε κίνητρα εισόδου στους απόφοιτους τριτοβάθμιας εκπαίδευσης;
ΕΡ: Υπάρχουν κάποιοι που ισχυρίζονται ότι στην Κύπρο υπάρχουν περισσότεροι ασφαλιστές, από αυτούς που χρειάζονται.
ΑΠ: Το αντίθετο συμβαίνει. Πόσο μάλλον όταν οι προοπτικές του κλάδου είναι τεράστιες. Το ποσοστό της συμμετοχής του κλάδου ζωής επί του Α.Ε.Π. είναι κατά πολύ χαμηλότερο από το μέσο όρο της Ευρωπαϊκής Ένωσης. Ταυτόχρονα, θεωρούμαστε από εξωτερικούς αναλυτές σαν μια αναπτυσσόμενη ασφαλιστικά αγορά
ΕΡ: Από την 1η Ιανουαρίου του 2007, η κατάσταση θα γίνει ακόμη δυσκολότερη για τον ασφαλιστικό κλάδο, καθώς η Ευρωπαϊκή Ένωση θα ανεβάσει τον πήχη για τη φερεγγυότητα των ασφαλιστικών εταιριών. Πώς βλέπετε μια τέτοια εξέλιξη;
ΑΠ: Συμφωνούμε απόλυτα με το περιεχόμενο τέτοιων κινήσεων, γιατί βοηθούν την αγορά να ξεκαθαρίσει και να δραστηριοποιούνται στον κλάδο μόνο εκείνες οι εταιρίες που διαθέτουν ισχυρή οικονομική βάση.
ΕΡ: Η Interlife είναι μια σχετικά νέα εταιρία, ηλικίας μόλις επτά ετών. Μπορείτε να κάνετε έναν σύντομο απολογισμό της μέχρι τώρα πορείας σας;
ΑΠ: Μπορεί βέβαια να είμαστε καινούργια εταιρία, αλλά η πλειονότητα των στελεχών μας διαθέτουν μακρόχρονη εμπειρία και αυτός είναι ένας από τους σημαντικούς παράγοντες της επιτυχίας μας.
Στα επτά χρόνια της λειτουργίας μας τα πήγαμε, θα έλεγα, αρκετά καλά. "Χτίσαμε" ένα δίκτυο με πολύ καλά επίπεδα παραγωγικότητας, με αποτέλεσμα να περιορίσουμε και τα λειτουργικά μας έξοδα.
Μια πλήρως ανεπτυγμένη ασφαλιστική εταιρεία στην Κύπρο, θα πρέπει να έχει σύμφωνα με τις εκτιμήσεις μου, 15 υποκαταστήματα με 250-300 ασφαλιστές. Η Interlife διαθέτει σήμερα εννέα υποκαταστήματα με περίπου 170 δραστηριοποιημένους συνεργάτες και έχει καταφέρει να ανεβάσει το μερίδιο αγοράς σε νέες εργασίες στο 11%. Η επίδοση αυτή αξιολογείται ως πολύ σημαντικότερη αν συνεκτιμηθεί ότι μεγάλο μέρος της παραγωγής των ανταγωνιστών προέρχεται από τις συγγενείς τράπεζες.
Ένας άλλος παράγοντας που συνετέλεσε στο να διατηρήσουμε χαμηλά τα έξοδά μας είναι και το γεγονός ότι δραστηριοποιούμαστε και στους δύο κλάδους (ζωής και ζημιών) με αποτέλεσμα να εκμεταλλευόμαστε οικονομίες κλίμακας. Δεν προσπαθήσαμε να δημιουργήσουμε ένα δίκτυο που απλά και μόνο, θα έφερνε μεγαλύτερη παραγωγή σε βάρος όμως του οικονομικού μας αποτελέσματος. Απόδειξη ότι η Interlife έχει ήδη περάσει στην κερδοφορία, πράγμα που είναι πολύ σημαντικό για μια νέα εταιρία, όπως εμείς.
ΕΡ: Η Interlife ανήκει σε έναν πανίσχυρο, πολυεθνικό Όμιλό, την Eureko. Σας βοηθάει σημαντικά αυτό, ή μήπως αποτελεί πηγή γραφειοκρατίας και καθυστερήσεων στη λήψη των απαιτούμενων αποφάσεων;
ΑΠ: Το management ασκείται σε τοπικό επίπεδο και έτσι δεν υπάρχουν γραφειοκρατικές δυσκολίες. Απεναντίας, το ότι συνεργαζόμαστε με έναν πολυεθνικό κολοσσό, μας δίνει τη δυνατότητα να έχουμε μια πολύ καλή στήριξη και μια πολύ καλή συνεργασία, όταν θέλουμε να καταστρώσουμε σχέδια περαιτέρω ανάπτυξης των δραστηριοτήτων μας. Η Eureko μας βοηθά στο να λειτουργούμε πιο επαγγελματικά. Δεν προχωρούμε για παράδειγμα σε μια αλόγιστη επέκταση του δικτύου μας, χωρίς να ξέρουμε πού βαδίζουμε, χωρίς συγκεκριμένο σχέδιο δράσης και στόχο αποτελέσματος, χωρίς να ξέρουμε το τι θα πρέπει να περιμένουμε τα επόμενα χρόνια.
ΕΡ: Ποιοι είναι οι φετινοί στόχοι της Interlife και ποια είναι η στρατηγική της Εταιρίας για την επόμενη τριετία;
ΑΠ: Θα ξεκινήσω την απάντησή μου, ως συνέχεια της προηγούμενης ερώτησης. Δεν δουλεύουμε με ετήσιους στόχους, αλλά με κυλιόμενα πλάνα τριετίας. Οι εκάστοτε ετήσιοι στόχοι αποτελούν αναπόσπαστο τμήμα της μακροπρόθεσμης στρατηγικής μας και των προτεραιοτήτων που έχουμε θέσει για ένα ευρύτερο χρονικό διάστημα.
Ο πρώτος στόχος της Interlife είναι να γίνει πιο αποτελεσματική στο επίπεδο εξυπηρέτησης των πελατών μας. Θέλουμε το επίπεδο της εξυπηρέτησης που προσφέρουμε να αποτελεί συγκριτικό μας πλεονέκτημα έναντι του ανταγωνισμού.
Στα χρόνια που πέρασαν επικεντρώσαμε την προσπάθειά μας στο μέτωπο της ανάπτυξης, επιδιώκοντας να κερδίσουμε ένα σημαντικό μερίδιο αγοράς στην κυπριακή βιομηχανία και αυτό το καταφέραμε μέσα από την οργανική μας ανάπτυξη. Ο στόχος της οργανικής ανάπτυξης εξακολουθεί να υπάρχει και είναι να φτάσουμε το 10% μέσα στα επόμενα 3-5 χρόνια.
Επιπλέον όμως, ενδιαφερόμαστε να αναπτυχθούμε και μέσω εξαγορών και συγχωνεύσεων. Πιστεύουμε ότι θα δημιουργηθούν σοβαρά προβλήματα σε μικρές εταιρίες, κατά κύριο λόγο του γενικού κλάδου, και εμείς θα επιδιώξουμε να αξιοποιήσουμε τα χαρτοφυλάκιά τους, προκειμένου να εκμεταλλευτούμε την φιλοσοφία των διασταυρωμένων πωλήσεων (cross selling).
ΕΡ: Ορισμένοι πάντως υποστηρίζουν ότι δεν αξίζει κάποιος να εξαγοράσει ασφαλιστικές εταιρίες που αντιμετωπίζουν προβλήματα.
ΑΠ: Στις μικρές εταιρίες του γενικού κλάδου, θα πρέπει να είσαι βέβαιος ότι μπορείς να ελέγξεις το δίκτυό τους. Αν το καταφέρεις, τότε με τη σωστή διαχείριση -τώρα και με την ελευθεροποίηση των ασφαλίστρων- ο γενικός κλάδος μπορεί να καταστεί κερδοφόρος. Από την μακρόχρονη επαγγελματική μου εμπειρία γνωρίζω ότι οι ασφαλιστές των γενικών κλάδων είναι πολύ δύσκολο να πουλήσουν ασφάλειες ζωής. Έτσι εμείς που διαθέτουμε ασφαλιστές του κλάδου ζωής, μπορούμε να συνεργαστούμε και να αξιοποιήσουμε τα χαρτοφυλάκια του γενικού κλάδου, προκειμένου να προσφέρουμε στους ίδιους πελάτες και προϊόντα ζωής.
ΕΡ: Στον κλάδο ζωής, θα επιδιώξετε εξαγορές;
ΑΠ: Δεν θα πρέπει να αποκλειστεί κάτι τέτοιο. Ας μην ξεχνούμε και το ενδιαφέρον που είχε επιδείξει κατά το παρελθόν η μητρική μας εταιρεία για την Universal Life.
ΕΡ: Να έρθουμε τώρα στο μέτωπο του bancassurance, όπου αρκετές εταιρίες του κλάδου δίνουν μεγάλη έμφαση. Εσείς συνεργάζεστε με κάποια τράπεζα στην Κύπρο; Κατά πόσο σας προβληματίζει το θέμα των πωλήσεων μέσω Internet;
ΑΠ: Συνεργαζόμαστε σε κάποιο βαθμό με τη Societe Generale. Σε ότι αφορά το Internet, δεν έχει φανεί ακόμη να αποτελεί αποτελεσματικό μέσο πωλήσεων στην Κύπρο. Ωστόσο, από τη στιγμή που σε άλλες χώρες γίνονται πωλήσεις μέσω του Διαδικτύου, δεν μπορούμε να αποκλείσουμε ένα τέτοιο ενδεχόμενο στο μέλλον. Το θετικό για μας, είναι ότι μπορούμε να εκμεταλλευτούμε τις εμπειρίες και την τεχνογνωσία των εταιριών του Ομίλου Eureko και στο θέμα αυτό. Επί του παρόντος λοιπόν, δίνουμε έμφαση στην ανάπτυξη του ασφαλιστικού μας δικτύου, αλλά είμαστε έτοιμοι ανά πάσα στιγμή, αν και όποτε φανεί ότι έχει οικονομικό νόημα, να χρησιμοποιήσουμε και το Διαδίκτυο.
ΕΡ: Κατά πόσο μπορεί η Interlife να συμβάλει στην επέκταση των δραστηριοτήτων του μητρικού Ομίλου στα Βαλκάνια;
ΑΠ: Επιθυμούμε να παίξουμε έναν τέτοιο ρόλο, ο οποίος μάλιστα περιλαμβάνεται στις στρατηγικές πρωτοβουλίες που εισηγήθηκε η Εταιρία μας στον Όμιλο. Για την ανάπτυξη π.χ. μιας εταιρίας του κλάδου ζωής στη Βουλγαρία δεν αρκεί μόνο ένα επιχειρησιακό σχέδιο, αλλά επιπλέον απαιτούνται δίκτυο, συμβάσεις, εκπαίδευση, προϊόντα, κ.λπ. και μάλιστα συνδυαζόμενα με τέτοιο τρόπο, ώστε να αποφέρουν κέρδος. Γιατί αν δεν συνεκτιμήσει κάποιος τα συνεπαγόμενα κόστα, θα φτάσει να επιδιώκει την παραγωγή ασφαλίστρων, μόνο και μόνο για την παραγωγή ασφαλίστρων. Σ' όλους αυτούς τους τομείς έχουμε εμπειρία και μπορούμε να βοηθήσουμε. Το να δραστηριοποιηθούμε τώρα εμείς στα Βαλκάνια δεν έχει νόημα, όχι μόνο γιατί πρωτεύει η ανάπτυξη των εργασιών μας εντός Κύπρου, αλλά και γιατί εκεί δραστηριοποιούνται άλλες εταιρίες του Ομίλου. Ενδεχομένως βέβαια να μπορούσαμε να δραστηριοποιηθούμε σε χώρες όπου ζουν Κύπριοι, όπως η Ελλάδα και η Αγγλία.
ΕΡ: Ορισμένες κυπριακές ασφαλιστικές εταιρίες εξετάζουν το ενδεχόμενο επέκτασης στα Βαλκάνια. Ποια θα είναι τα σημαντικότερα προβλήματα που θα κληθούν να αντιμετωπίσουν, αν τελικά επιλέξουν να επεκταθούν;
ΑΠ: Παρά το γεγονός ότι οι προοπτικές είναι τεράστιες, τα προβλήματα είναι πάρα πολλά. Η ασφαλιστική αγορά στις χώρες αυτές βρίσκεται μόλις στα πρώτα της βήματα, η ασφαλιστική συνείδηση είναι χαμηλή και η διατηρησιμότητα των συμβολαίων χαμηλή.